Секрет энтузиазма. Трудовое рвение.

В чем секрет трудового энтузиазма, как повысить интерес сотрудников к исполняемой ими работе? Над этим вопросом думало не одно поколение людей. Об особенностях поведения людей размышляли величай¬шие умы — Аристотель, Адам Смит, Зигмунд Фрейд, Абрахам Маслоу; благодаря им мы многое узнали о том, почему мы делаем то, что делаем.
Но у этих великих умов не было возможности изучить саму суть поведения. Они вели наблюдения, делая какие-то выводы, но понять механизм наблюдая со стороны увы не возможно. Однако сейчас, обладая современными технологиями, развитыми гуманитарными науками, мы можем действительно попытаться объяснить, что же побуждает людей делать или не делать ту, или иную работу. Почему в, казалось бы благополучной фирме, наблюдается «текучка» кадров.
Новое исследование, затронувшее такие области, как нейробиология, общая биология и эво¬люционная психология, позволило нам, так сказать, заглянуть внутрь черепной коробки — больше узнать о человеческом мозге. Обобщая результаты этого исследования, мы пришли к выводу, что людьми дви¬жут четыре основные психологические потребности: потребность приобретать (получить что-то особенное, что поможет вам выделиться на фоне других, в том числе вещи нематериальные вроде социального статуса); эмоционально привязываться (ощущать внутреннюю связь с товарищами и свою при¬надлежность к группе); понимать (удовлетворять свое любопытство и знать, что тебя окружает); чувствовать защищенность (от угроз для себя самого и близких). Трудно не согласиться с известным правилом, подтвержденным самой жизнью: мотивированные сотрудники — это хорошо работающая организация. Но что конкретно предпринять начальникам, дабы лучше удовлетворить эти четыре потребности, а зна¬чит, вдохнуть в людей трудовой энтузиазм?
Каждый человек обладает четырьмя потребностями, соответственно удовлетворение человека в целом зависит от удовлетворения каждой из этих потребностей. Давайте рассмотрим каждую потребность поподробнее.
1)    Приобретение. Каждый человек, идя на работу преследует какие-то цели, мотивируется какими-то задачами, будь то новый автомобиль, квартира, телефон, или просто потому что надо. В ходе работы у человека появляются иные потребности в приобретении. Так например повышение в должности, желание обогнать сотрудников по зарплате или еще каким-то образом. Задача руководства сделать эту потребность для работника реальной.
2)    Привязанность. Согласитесь, нет ничего  лучше когда на работе чувствуешь себя как дома. Знакомые приветливые люди, дружный коллектив, приятная уютная обстановка. Чувство привязанности к коллективу очень благоприятно сказывается на трудовой деятельности человека. В такой обстановке люди работают «с душой», вкладываясь в дело со всей ответственностью и любовью.
3)    Понимание. Пожалуй, самыми первыми вопросами в жизни человека можно обозначить «зачем?» и «почему?». Тяга к пониманию окружающих вещей присуща любому человеку, в любой среде. Понимание человеком его необходимости, значимости работы которую он делает, вот один из главных мотивов для какой-либо деятельности. Никто не любит скучную, однообразную работу, заводящую в тупик, но людям нравится та работа, которая заставляет «напрягать мозги».
4)    Чувство защищенности. Пожалуй здесь не должно возникнуть никаких вопросов. Люди должны быть уверены в завтрашнем дне, и эту уверенность должно им давать не кто иной, как руководство компании. Нет ничего хуже, чем потерять постоянную работу, которой человек отдал может быть год, а может и всю жизнь. Потребность человека в защите обязательно нужно уважать, иначе среди людей может поселиться страх, неуверенность, боязнь за свое место со всеми вытекающими от сюда последствиями.
Вот некоторые примеры удовлетворения потребностей человека.
1)    Приобретение.
•    Подчеркивайте разницу между хорошими, посредственными и никудышними сотрудниками
•    Четко связывайте вознаграждение с качеством работы
•    Платите не меньше конкурентов
2)     Привязанность
•    Поощряйте в коллективе дружбу и взаимовыручку
•    Ставьте во главу угла сотрудничество и коллективную работу
•    Помогайте людям делиться опытом
3)    Понимание
•    Определяйте должностные обязанности так, чтобы люди, занимающие эти должности, играли понятную им и значимую роль в организации
•    Определяйте должностные обязанности так, чтобы человек видел смысл в своей работе и чувствовал, что вносит вклад в общее дело
4)    Защищенность
•    Добивайтесь, чтобы все процедуры были прозрачными
•    Доказывайте, что они устроены справедливо
•    Укрепляйте доверие, выделяя деньги открыто, продвигая достойных и т.д.

Очень многое еще зависит от того, как подчиненные воспринимают своих прямых начальников.
Никто не ждет от прямых начальников, что они изменят систему вознаграждения, культуру, правила определения должностных обязанностей или прин¬ципы управления. И все же в пределах сферы своего влияния у руководителей есть некоторая свобода действий; одни вечно оправдываются неэффектив¬ностью корпоративных систем, другие же добиваются отличных успехов, даже если бизнес-модель далека от совершенства. Руководителям под силу, например, вознаграждать хорошую работу — похвалой, призна¬нием заслуг человека, повышением в должности. Они могут распределять премии так, чтобы разница между лучшими и посредственными сотрудниками стала оче¬видной.
Никто не ждет от прямых начальников, что они изменят систему вознаграждения, культуру, правила определения должностных обязанностей или прин¬ципы управления. И все же в пределах сферы своего влияния у руководителей есть некоторая свобода действий; одни вечно оправдываются неэффектив¬ностью корпоративных систем, другие же добиваются отличных успехов, даже если бизнес-модель далека от совершенства. Руководителям под силу, например, вознаграждать хорошую работу — похвалой, призна¬нием заслуг человека, повышением в должности. Они могут распределять премии так, чтобы разница между лучшими и посредственными сотрудниками стала очевидной.

В.Вишневский, информация взята из статьи «трудовое рвение: новые мысли на старую тему» журнала Harvard Business Review октябрь 2008г.
Просмотров: 2142